رویکردهای توانمندسازی
صاحبنظران علوم سازمانی از سه‌رویکرد مختلف به بحث پیرامون موضوع توانمندسازی پرداخته‌اند.
2-8-1 رویکرد ارتباطی توانمندسازی
این رویکرد، عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می‌گردد و بیان می‌دارد قدرت فرد وابستگی او را در ارتباط با دیگران نشان می‌دهد (اسپرتیزر، 1996).
بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد (کانگرو کانونگو ، 2005).
2-8-2 رویکرد انگیزشی توانمندسازی
به اعتقاد کانگرو کانونگو (2005)، توانمندسازی کارکنان عبارت است از فرایند تقویت شایستگی کارکنان سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایطی که باعث احساس بی‌قدرتی در آنها و کاهش انگیزه آنان می‌شود. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت است در رویکرد انگیزشی، هدف تواناسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس است (کانگرو کانونگو، 2005)
2-8-3 رویکرد شناختی توانمندسازی
نظریه‌پردازان این رویکرد معتقدند که توانمندسازی کارکنان موضوعی چند وجهی است و نمی‌توان صرفاً بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از همین رو، آنان توانمندسازی کارکنان را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی آنان جهت انجام وظایف محوّله به آنها تعریف نموده‌اند که در یک مجموعه از ویژگی‌های شناختی زیر متجلّی می‌گردد (توماس ولتهوس، 1990، اسپرتیزر 1995).
- پیامد یا مؤثّر بودن
کارکنان باید به این باور برسند که با انجام وظایف شغلی محوّله می‌توانند نقش مهمّی در جهت تحقق اهداف تعیین شده بردارند.
- شایستگی
عبارت است از باور کارکنان نسبت به قابلیت‌هایشان برای انجام مؤفقیّت‌آمیز وظایف محوّله
- معناداری
معنی‌داری، به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده‌آل‌ها و استانداردهای کارکنان برمی‌گردد. اگر مدیران وظیفه‌ای را که انجام می‌دهند، با ارزش تلقی کنند، آن وظیفه معیّن برای آن ها دارای ویژگی معنی‌داری است.
- حق انتخاب
این ویژگی اشاره به آزادی عمل کارکنان در زمینه تعیین فعّالیّت‌های لازم برای انجام وظایف شغل دارد (محمّدی، 1381).
2-9 استراتژی‌های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصّص و توانمند مهیّا می‌سازند.
چادیها و همکاران (2004)، به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:
- استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان‌گویی
کارکنان از طریق مشارکت در گروه های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایف‌شان و یا تجربیات‌شان که در هر ماه برای آنها اتّفاق افتاده است، پرداخته و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکّر و گفتگو می‌پردازند (چادیها و همکاران، 2004).
- استراتژی آموزش مهارت‌های حل مسئله
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را براساس محتوای داستان‌هایی که در یک محیط همکارانه شکل می‌گیرد، شناسایی و حل کنند.
- استراتژی آموزش‌های مهارت‌های پشتیبانی و تجهیز منابع سازمانی می‌تواند از طریق نوشتن، محبّت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیّاست و حمایت‌های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌پذیرد (چادیها و همکاران 2004).
. Chadiha
