اهمیّت و دلایل توجّه به موضوع توانمندسازی

همانگونه که سازمانها به مقابله با چالش‌های سازمانی برمی‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویّت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهّد کارکنان و درگیر کردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و مؤثّر در جهت ارتقای بهره‌وری سازمان به‌وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش،‌ تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی، آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک، ظرفیّت‌های بالقوّه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود،‌در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی، روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند.

کاهش ناتوانایی‌های موجود در انجام وظایف شغلی از مشکلاتی است که در جهت بهبود عملکرد افراد باید بر آن فائق آمد، ویژگی‌های فردی مانند اعتماد به‌نفس، خلاقیّت و نوآوری، مثبت‌اندیشی و … در جهت چیرگی بر این مشکلات از اهمیت خاصی برخوردار است. دستیابی به چنین اهدافی مستلزم ابزاری مناسب و علمی است. توانمندسازی یکی از مهمترین ابزارهایی است که می‌تواند منجر به ایجاد این ویژگی در افراد شود. امروزه منشأ اصلی مزیّت رقابتی در تکنولوژی جدید نهفته نیست، بلکه در فداکاری، نوآوری، مثبت‌اندیشی، کیفیت، تعهّد و توانایی نیروی کار ریشه دارد. از مهم‌ترین منابع یک سازمان می‌توان به نتایج حاصل از تحرّک و خلّاقیّت کارکنان اشاره کرد و توانمندسازی محرّک جدید این محیط کاری در حال رشد است (اسکات و ژاف، 1375).

در باب اهمیّت و لزوم توجّه به موضوع توانمندسازی، بویژه توانمندسازی کارکنان، مطالب بسیار زیادی ارائه گردیده است. کانگرو و کانوگو (2005) دلایل زیر را برای شدّت توجّه به توانمندسازی برمی‌شمرند:

• مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمّی از اثر بخشی سازمانی و مدیریتی است.
• تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد.
• تجربیات تشکیل گروه در سازمان، دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمّی در ایجاد و بقاء گروه دارد (کانگرو کانوگو، 2005).

2-5 عوامل مؤثّر بر مشتری مداری و رابطه توانمندسازی و مشتری گرایی

«استرانگ و هریس»  (2004) عوامل تأثیرگذار بر مشتری‌گرایی را به سه دسته تقسیم‌ نمودند: تاکتیک‌های رابطه‌ای، ‌تاکتیک‌های منابع انسانی و تاکتیک‌های رویه‌ای.

• تاکتیک‌های رابطه‌‌ای: تاکتیک‌هایی هستند که هدفشان دست‌یابی به اتحّاد بلند مدت دو جانبه با مشتری است. بنابر این، با اتّخاذ چنین تاکتیک‌هایی دستیابی به شراکت‌های بلندمدت برای سازمان که منجر به ارائه ارزشی به مشتریان، انعطاف‌پذیری و درک جامع‌تری از مشتریان می‌شود، اجتناب ناپذیر خواهد بود.(Rechheld, Sasser,1992.23)
• تاکتیک‌های منابع انسانی به‌ خصوص در سازمان‌های خدماتی دارای اهمیت چشم‌گیری هستند. در سازمان‌های خدماتی کارکنان در تماس با مشتری نقش کلیدی در حیات کسب و کار به طور کل و رضایت و وفاداری مشتریان به‌طور جزء دارند. بسیاری از محققان ابراز داشتند که تاکتیک‌های منابع انسانی در جهت ارتقای مشتری مداری کارکنان کم هزینه‌تر و اثربخش‌تر است.
• تاکتیک‌های رویه‌ای، به تاکتیک‌هایی اشاره دارد که تمرکز بر توجّه و مراقبت از مشتریان دارد. این تاکتیک‌ها مابین دو تاکتیک رابطه‌ای و انسانی قرار داشته و هدفش حفظ مشتریان و ایجاد روابط بلند مدت با آنان است. مشتری گرایی درک کافی از مشتری هدف در جهت قادر شدن ایجاد ارزش برتر و مستمر می‌باشد. یک فرهنگ مشتری‌گرا بیان می‌کند که سازمان باید بر فراهم نمودن و ارائه محصولات و خدماتی که موجب ارضای نیازهای مشتریان می‌شود، تمرکز نماید. بازاریابی درونی ابزاری است که می‌تواند در جهت توسعه و انگیزش آگاهی از مشتری در بین کارکنان مورد استفاده قرار گیرد.

مطالب فوق نیاز به وجود کارکنان توانمندی که بتوانند تاکتیک‌های فوق را هر چه بهتر در سازمان پیاده کنند، نشان می‌دهد، کارکنانی آموزش دیده و با اعتماد به نفس و جدی در کار که بتوانند موجب جذب مشتری شوند پس هر چه کارکنان توانمندتر باشند مشتری مدارتر می‌شوند و موجب بهره‌وری بیشتر خواهند شد.

- Strong and Harris                             

ویژگی‌های کارکنان در یک سازمان توانمند

در سازمانی که کارکنان آن توانمند شده‌اند، کارکنانش برای ایفای نقش و تحقق اهداف سازمانی احساس عدم توانایی نمی‌کنند، کارهای بزرگ را بر کارهای روزمرّه و جرأت را بر احتیاط و آزادی عمل را بر وابستگی ترجیح می‌دهند. آنان بدون ترس و واهمه نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان می‌کنند، بر احساس باور و عقیده درونی و از روی اشتیاق کار می‌کنند نه بر اساس فشاری که از بیرون وارد می‌شود. مسئولیت اقدامات خود را بر عهده می‌گیرند و پاسخگوی عملکرد خود می‌باشند (درگاهی، 1383). توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران این امکان را خواهد داد که در برابر پویایی‌های محیط رقابتی به‌سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند (محمّدی، 1381).

• نگارنده‌ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده را در مقایسه با کارکنان غیرتوانمند در جدول
  (2-1) نشان‌داده است:

جدول 2-1- ویژگی‌های رفتاری کارکنان توانمند شده در مقایسه با کارکنان غیر توانمند

(برگرفته از: درگاهی، 1383)

2-7 الگوها و مدل‌های توانمندسازی کارکنان

در اینجا به مرور برخی از مهمترین و رایج‌ترین مدل‌های توانمندسازی کارکنان پرداخته می‌شود. در مدل باون ولاولر،  دسترسی به اطلاعات، نقش مهمی در تصمیم‌گیری ایفا می‌کند که موجب توانمندی می‌شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می‌دانند:

• اطلاعات در باره عملکرد سازمان؛
• پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی؛
• قدرت در اخذ تصمیمات مؤثّر در جهت سازمان؛
• قدرت در اخذ تصمیمات مؤثّر بر عملکرد سازمان؛

 مدل آلفرد باندورا

باندورا (1986) اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم‌سازی کرده است. حاصل پژوهش‌ وی معرفی مدل با چهار عنصر به این شرح است:

1. استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری؛
2. استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛
3. داشتن مدل از افراد مؤفّقی که اعضاء آنها را می‌شناسند؛
4. تحقق تجارب واقعی از تسلّط در انجام مؤفّق کارها (تجربه مؤفّق)، (باندورا، 1986).

2-7-5 مدل ایده‌آل نولر

در این زمینه نولر مدلی چهار بُعدی برای توانمندسازی که وی آن  را مدل ایده‌آل نولری می‌نامد را ارائه کرده است ولی بیان می‌دارد که ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک مؤفقیّت معیّن وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می‌گوییم:

1. توانایی کامل تصمیم‌گیری را دارا هستند؛
2. مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم را به عهده می‌گیرند.
3. دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم‌گیری و اجرای آن را دارند.
4. مسئولیت کامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند. (رابینز و همکاران (2002).

2-7-6 مدل توماس و ولتهوس

توماس و ولتهوس (1990) با تأکید بر فرآیندهای شناختی درون فردی الگویی برای توانمندسازی کارکنان ابداع نمودند که این الگو شامل چرخه دائمی از رویدادهای محیطی، ارزیابی وظیفه‌ای و رفتار است. رویدادهای محیطی به فرد در مورد نتایج حاصل از رفتار وظیفه‌ای جاری و رویدادهای مرتبط با رفتار آینده‌اش اطلاعاتی ارائه می‌‌دهند. فرد با بهره‌گیری از این اطلاعات به ارزیابی رفتار وظیفه‌ای مورد نظر بر مبنای شناخت‌های چهارگانه : احساس معنی‌دار بودن، شایستگی، مؤثّر بودن و یا حق انتخاب می‌پردازد

مدل کانگر و کانانگو (1998)

در این مدل شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی و راهبردهای مدیریتی با توانمندسازی بطور مستقیم ارتباط دارند و راهبردهای مدیریتی همچنین بطور غیرمستقیم نیز از طریق شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی با توانمندسازی ارتباط دارند

. Bandura

 . Thomas and Velthouse

 . Intra Personal cognitive processes

رویکردهای توانمندسازی

صاحبنظران علوم سازمانی از سه‌رویکرد مختلف به بحث پیرامون موضوع توانمندسازی پرداخته‌اند.

2-8-1 رویکرد ارتباطی توانمندسازی

این رویکرد، عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می‌گردد و بیان می‌دارد قدرت فرد وابستگی او را در ارتباط با دیگران نشان می‌دهد (اسپرتیزر، 1996).

بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد (کانگرو کانونگو ، 2005).

2-8-2 رویکرد انگیزشی توانمندسازی

به اعتقاد کانگرو کانونگو (2005)، توانمندسازی کارکنان عبارت است از فرایند تقویت شایستگی کارکنان سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایطی که باعث احساس بی‌قدرتی در آنها و کاهش انگیزه آنان می‌شود. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت است در رویکرد انگیزشی، هدف تواناسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس است (کانگرو کانونگو، 2005)

2-8-3 رویکرد شناختی توانمندسازی

نظریه‌پردازان این رویکرد معتقدند که توانمندسازی کارکنان موضوعی چند وجهی است و نمی‌توان صرفاً بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت. از همین رو، آنان توانمندسازی کارکنان را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی آنان جهت انجام وظایف محوّله به آنها تعریف نموده‌اند که در یک مجموعه از ویژگی‌های شناختی زیر متجلّی می‌گردد (توماس ولتهوس، 1990، اسپرتیزر 1995).

• پیامد یا مؤثّر بودن

کارکنان باید به این باور برسند که با انجام وظایف شغلی محوّله می‌توانند نقش مهمّی در جهت تحقق اهداف تعیین شده بردارند.

• شایستگی

عبارت است از باور کارکنان نسبت به قابلیت‌هایشان برای انجام مؤفقیّت‌آمیز وظایف محوّله

• معناداری

معنی‌داری، به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده‌آل‌ها و استانداردهای کارکنان برمی‌گردد. اگر مدیران وظیفه‌ای را که انجام می‌دهند، با ارزش تلقی کنند، آن وظیفه معیّن برای آن‌ ها دارای ویژگی معنی‌داری است.

• حق انتخاب

این ویژگی اشاره به آزادی عمل کارکنان در زمینه تعیین فعّالیّت‌های لازم برای انجام وظایف شغل دارد (محمّدی، 1381).

2-9 استراتژی‌های توانمندسازی

وظیفه رهبران سازمان،   فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصّص و توانمند مهیّا می‌سازند.

چادیها و همکاران  (2004)، به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:

• استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان‌گویی

کارکنان از طریق مشارکت در گروه های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایف‌شان و یا تجربیات‌شان که در هر ماه برای آنها اتّفاق افتاده است، ‌پرداخته و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکّر و گفتگو می‌پردازند (چادیها و همکاران، 2004).

• استراتژی آموزش مهارت‌های حل مسئله

در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را براساس محتوای داستان‌هایی که در یک محیط همکارانه شکل می‌گیرد، شناسایی و حل کنند.

• استراتژی آموزش‌های مهارت‌های پشتیبانی و تجهیز منابع سازمانی می‌تواند از طریق نوشتن، محبّت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیّاست و حمایت‌های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌پذیرد (چادیها و همکاران 2004).

 . Chadiha

عوامل مؤثّر بر تواناسازی کارکنان

عوامل مؤثّر بر تواناسازی کارکنان از دیدگاه‌های متفاوتی دسته‌بندی شده‌اند. یکی از دیدگاه‌های معروف، دیدگاه اسپرتیزر جرچن است. به باور اسپرتیزر جرچن عوامل اصلی مؤثّر بر تواناسازی عبارتند از:

• • عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، عزّت نفس
  • عوامل گروهی: اثر بخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیران
  • عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار (ضیائی و همکاران 1387).

از جمله عوامل مهم و تأثیرگذار دیگر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:

• اعتماد سازمانی به‌عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی

برای توانمندسازی باید نوعی احساس اطمینان به قابلیت اعتماد مدیر در کارکنان به‌وجود آید تا آنان به‌جای پاییدن و بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان درست‌کارند. این اطمینان کمک می‌کند تا تردید، عدم امنیت و ابهام در روابط بین کارمند و مدیر از بین برود (عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385).

• ساختار سازمانی به عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی

اهمیّت ساختار سازمانی در شکل‌گیری فرآیندهای سازمانی به‌ خصوص «ساختار سازمانی شیوه‌های توسعه منابع انسانی در سازمان» توجّه بیشتر به رابطه و اثرات آن برفرآیند توانمندسازی کارکنان را می‌طلبد. این موضوع از اوایل دهه 1970 مورد توجّه سازمان‌ها و محققین توانمندسازی قرار گرفت. این مطالعات منجر به تغییرات وسیع در جایگزینی ساختارهای سنّتی، متمرکز و غیرفعّال با ساختارهای سازمانی پویا، فعّال، مشارکتی و خود مدیریتی گردید (میهم  و همکاران 2010)، در ساختار مکانیکی، سازمان بوسیله ویژگی‌هایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد، تمرکزگرایی، رفتارهای برنامه‌ریزی شده و در قالب مقرّرات شناخته می‌شوند. در این ساختار مدیر متّکی به خط مشی‌های سازمان بوده و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی نشده کُند عمل می‌کند. (میهم و همکاران، 2010، ص/ 824)، از سوی دیگر ساختار ارگانیکی منعطف بوده و تأکید بر مبادله اطلاعات وجود دارد: ویژگی‌های اختیارات غیرمتمرکز، قوانین و مقرّرات کمتر، شبکه ارتباطات غیررسمی و توجّه به خود کنترلی شرایط تطبیق بیشتر ساختار ارگانیک با محیط را فراهم می‌سازد (مارچ و سایمون، 2009، ص/ 187).

• فرصت‌ها به عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی

فرصت‌های سازمانی را می‌توان به سه دسته ترفیع و ارتقاء، حقوق و دستمزد و مزایای جانبی، انطباق شغل و شاغل دسته‌بندی کرد.

• حمایت سازمانی به‌عنوان عاملی مؤثّر بر توانمندسازی

طبق نظریه حمایت سازمانی آیزنبرگر و همکاران (1986)، کارکنان براساس ارضای نیازهای احساسی اجتماعی و ارزیابی مزیّت‌های ناشی از تلاش کاری بیشتر، ادراک کلی خود را در مورد این که سازمان تا چه حد برای همکاری‌شان ارزش قائل می‌شود و به رفاه آنان اهمیّت می‌دهد شکل می‌دهند. چنین حمایتی از سوی سازمان باعث می‌شود کارکنان احساس کنند که مجبورند به سازمان در جهت رسیدن به اهدافش کمک کنند.

.  J.Mihm et al

.  March & Saimon