اسکات وژافه (۱۹۹۱) اظهار می دارند که واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند، فردی قرمان نیست، بلکه گروهی از انسان های هماهنگی است. انسانها گروهی از افراد نیستند که زیردست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی، هر کس سهم خودشرا در کار می دداند و آزاد است تا بدر خشد و دستاورد داشته باشد. رهبر گروه،فردی نیست که دستور “قدم رو” نظامی بدهد. او مسئول بهبود اعضای گروه است، یعنی فردی که محیطی به وجود می آورد برای عملکرد، یادگیری و بهبود افراد سازمان، این نوع سبک رهبر را ،”رهبر تسهیل کننده”مینامند . برای یک رهبر تسهیل کننده ف بهبود محیط برای عملکرد تیمی ، یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی
۱- skat&zhefe
۲-belanchard&….
۳۵
است. در جریان تغییر در سازمان ها ، یکی از چیز هایی که اغلب روی میدهد ، تغییر سازمان به صورت افقی است. هرم سازمانی تغییر مییابد . در این جریان ف نقش مدیران رده میانی عوض می شود. مدیران رده میانی ، باید کارهایی
بیشتر از نظارت انجام دهند. این ها باید به اشخاص کمک کنند تا یاد بگیرند ، رشد کنند و بهبود یابند. این مدیران باید اعضای تیم را یاری دهند تا به یکدیگر همکاری کنند . مدیران میانی ، در صورتی که خود را با سازمان جدید تطبیق ندهند ، با خطر انقراض روبرو میشوند. رهبر تسهیل کننده چه نقشی دارد ؟ یک معلم ،یک یمشوق یک مربی ، او یک رابط است که گروههای کار را به یکدیگر مرتبط میسازد و تلاش ها یایشان را با کوشش ها یدیگران تلفیق میکند. در حقیقت ف در سازمان دایره ای ، یک شخص عضو چند گروه است ( اسکات و ژافه ۱۹۹۱، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ۱۳۸۵). وتن و کمرون (۱۹۹۸) ۱
۵-۸-۲ اعتماد سازی
محققین نشان دادهاند که مدیران آموزشی قبل از هر گونه اقدامی برای توانمند سازی معلملن باید جواعتماد را ایجاد کنند(اسپریتزر و میشرا، ،۱۹۹۸)۲٫ اگر آموزش و پرورش بخواهند برنامه های توانا سازی را اجرا نمایند باید به تاثیر روابط بین مدیر و کارمند بر باور های کارمندان به عنوان پیش شرط توانمند سازی توجه کنند(شلتون، ۲۰۰۲ ). در محیط های آموزشی که جو عدم اعتماد حاکم باشد، تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. اعتماد، پایه و اساس توانمندی است. برای توانمندسازی باید نوعی احساس اطمینان به قابلیت اعتماد مدیر آموزشی درمعلمان به وجود آورد تا آنان به جای پاییدن و بد گمانی ، اطمینان یابند که هم مدیر و هم آموزش و پرورش درست کارند . این اطمینان کمک میکند تا تردید ، عدم امنیت و ابهام ، در روابط بین معلمان و مدیر از بین برود ( عبداللهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵).
وتن و کمرون (۱۹۹۸) میگویند حداقل به دو دلیل ( هنگامی که معلمان اعتماد بیشتری به مدیرشان داشته باشند ) احساس میکنند که توانمند ترند : اول، از رفتارهای زاید و بی فایده ناشی از عدم اعتماد و وضوح ارتباط برقرار نمی سازند ، سخت نمی کوشند و همکاری نشان نمی دهند . از طرف دیگر ، وقتی اعتماد وجود دارد ، افرادآزادند که تجربه کنند ، بیاموزند و بدون ترس از تنبیه ، همکاری کنند. دوم ، افرادی که قابل تمجید و درست کارند ، همیشه برای دیگران انرژی تولید میکنند و آنان کمک میکنند تا خود را لایق تر احساس کنند. در ایجاد حس اعتماد و قابلیت ، پنج عامل مهم میباشد . این عوامل عبارتند از
ثبات – مدیران آموزشی که آرزو دارند تا معلمان آن ها به آنان اعتماد داشته باشند ، باید از خود ثبات رفتاری نشان دهند . رفتار مدیر باید با ثبات و قابل اطمینان باشد و رفتار های آنان با گفتار و گرایش های آنان متناقض نباشد.
انصاف- مدیران آموزشی خوب منصف هستند و از هیچ کس استفاده نادرست نمی کنند. آنان در اعمال خود صادقانه رفتار میکنند. نظر معلمان درباره معیار هایی که مدیر در قضاوت خود به کار میگیرد و نیز چگونگی به کار گیری این معیار ها روشن است. مدیران آموزشی باید استاندارد هایی را که بر مبنای آن ها در مورد معلمان قضاوت می شود ، شفاف کنند و اطمینان بدخند که آن معیار ها به شیوه ای بی طرفانه به کار میروند.
۱- skat&zhafe-vton&kamron
۲-mishra&speritzer
۳۶
توجه– مدیران آموزشی باید یک احساس تعلق شخصی به کارکنان ابزار نمایند و به هر یک کمک کنند تا احساس نمایند که برای مدیر اهمیت دارند. مدیران برای نظرات معلمان اعتبار قائل شده و از بی اعتبارکردن آنان ، در مقام انسان اجتناب کنند. هنگامی که نیاز به اصلاح باشد ، مدیران براشتباه یا رفتار و نه بر ویژگی های شخصی معلمان متمرکز میشوند.
گشودگی- مدیران آموزشی اعتماد ساز در روابط خود باز هستند. هیچ اسرار زیان بخشی وجود ندارد و اطلاعات مربوط بی پرده و صادقانه با معلمان تسهیم می شود. این بدان معنی نیست که مدیران آموزشی نمی توانند اطمینان خود را حفظ کنند ، بلکه بدین معنی است که معلمان نباید از برنامه پنهان که ممکن است تاثیری منفی بر آنان بگذارد ، نگران باشند ، زیرا مدیر آن ها صریح و صادق است.
اطمینان- معلمان باید خود را لایق و ذی صلاح بدانند. آنان باید مطمئن شوند که مدیر ممدرسه ی آنان توانایی، تجربه و دانش لازم برای اجرای وظایف و حل مشکلات را دارست. مدیران ماهر باید بدون به رخ کشیدن تخصص خود ،این احساس را به معلمان خویش القا کنند که رهبر آن ها در جای اصل یخود نشسته استو مدیران موفق ، درباره ی خود د رمیان معلمان اعتماد می آفرینند. آنان مقتدر ، شرافتمند و قابل اعتمادند ( وتن و کمرون ، ۱۹۹۸، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،)۱
۶-۸-۲ نظام پاداش دهی
قددانی و پاداش نقش مهمی در ایجاد انگیزش و رضایت معلمان دارد. از این رو طراحی یک نظام مناسب پاداش دهی از وظایف مدیریت منابع انسانی است. نظام تشویقی مناسب ، فعالیت های مرتبط با هدف را معرفی و انجام دادنآنها را تشویق و ترویج می کند. پاداش دادن روشی است برای اینکه به معلمان گفته شود چه چیزی برای آموزش و پرورش مهم است. البته برای این منظور مدیریت باید اطمینان یابد که اولویت های آموزش و پرورش در ذهن و اندیشه ی معلمان به درستی مشخص شده است. معلمان باید د رطراحی و اجرای برنامه ی قدر دانی و اعطای پاداش مشارکت داده شوند؛ زیرا برنامه هایی که با مشارکت معلمان آماده می شود. احتمال موفقیت بیشتری خواهد داشت ( جعفری ، ۱۳۷۹)
انواع پاداش
بارنارد ۲( به نقل از دسنر و و رابینز ، ۱۹۸۸)۳ معتقد است که آموزش و پرورش برای فراهم آوردن کوشش های افراد در جهت حفظ حیات خود میتواند از دو روش پاداش های عینی و یا دگر گون ساختن حالات ذهنی استفاده کند. از دیدگاه وی پاداش به دو دسته کلی به شرح زیر تقسیم بندی می شود :
پاداش های ویژه
-پاداش مادی
-فرصت پیشرفت شخصی غیر مادی
۱- veton&kamron
۲- barnard
۳- dester&robins
۳۷
-بخشش های آرمانی
– شروط مادی مطلوب برای افراد
پاداش های عمومی
– سازگار ساختن شرایط با روش ها و نگرش ها
-فرصت مشارکت وسیع
– فرصت به هم پیوستگی و یگانگی
-پاداش درونی
مانند احساس به انجام رساندن کار و احساس لیاقت و شایستگی
