یا

A : حجم مسیر اصلی بالا دست است، یک متغیر اندازه گیری شده؛
U : مجموع حجم رمپ‌های کنترل نشده است، یک متغیر اندازه‌گیری شده؛
M : مجموع حجم رمپ‌های کنترل نشده با دسترسی محلی است، یک متغیر کنترل^[۴۳]؛
F : مجموع حجم‌های بزرگراه به رمپ های کنترل شده بزرگراه است، یک متغیر کنترل ؛
X : مجموع حجم‌های رمپ خروجی است، یک متغیر اندازه‌گیری شده؛
B : ظرفیت گلوگاه پایین دست است، یک مقدار ثابت؛
S : فضای موجود بین زون برای ترافیک ورودی است، یک متغیر محاسبه شده بر مبنای اشغال از طریق شناساگرهای راه اصلی ؛
نرخ کنترل سیستم- سطح برای هر رمپ با مقایسه M+F که در معادله (۳-۲) به صورت لحظه‌ای اندازه‌گیری شده، در یک مجموعه با حد آستانه‌ای معین شده است. برای هر تغییر بزرگ خارجی بدون از دست دادن شرایط ترافیکی غالب ، مجموع ۵ دقیقه‌ای در معادله (۳-۲) کاربرد دارد. باید به این موضوع توجه کرد که مقدار ۵ دقیقه برای B مجموعه‌ای است که به طور معمول عددی ثابت خواهد بود و معادل ۱۲/۱ بالاترین نرخ جریان ثبت شده در یک ساعت در ۱۵ روز است.

هم چنین یک نرخ کنترل محلی- سطح در الگوریتم ZONE با پذیرش مکانیزم کنترل اشغال محاسبه شده است. هر رمپ کنترل شده به تعداد معینی ایستگاه شناساگر در پایین دست بزرگراه مرتبط شده است. اشغال بر مبنای نرخ کنترل برای هر رمپ بر اساس بزرگترین مقدار اشغال متناظر ایستگاه شناساگر در پایین دست بزرگراه خواهد بود. دلیل این تنظیم حذف تاثیر منفی موقت حوادث است. اگر یک حادثه رخ دهد و یک گلوگاه موقت در پایین دست رمپ کنترل شده تولید کند، محدودکننده ترین نرخ کنترل برای هر رمپ نیاز است تا از ناکارایی بعدی پیشگیری کند.
سرانجام، محدودکننده ترین نرخ کنترل از دو مورد بالا برای اجرای پروژه انتخاب می‌شود.
نتایج ارزیابی)۲۰۰۱ (Cambridge Systmatics, نشان می‌دهد استراتژی کنترل ZONE در بهبود توان خروجی بزرگراه، افزایش سرعت بزرگراه، کاهش تاخیر ناشی از تراکم بزرگراه و همچنین تاخیر بیش از حد در رمپ که منجر به نارضایتی عمومی می‌شود بسیار موثر است. استراتژی کنترل Zone طبقه بندی شده در منطقه Minnesota برای سازگاری با نگرانی‌های عمومی درباره زمان انتظار روی رمپ‌ها توسعه داده شد.
۳-۱-۲ استراتژی کنترل Zone طبقه بندی شده (SZM)
استراتژی کنترل Zone طبقه بندی شده (SZM) یکی از الگوریتم‌های کنترل رمپ است که با دیگر الگوریتم‌ها در رقابت است. این الگوریتم جانشین مفهومی و تابعی از الگوریتم ZONE و کاملا متفاوت از آن است. گذار الگوریتم ZONE به الگوریتم SZMنشانگر تغییر با تاکید از جریان بزرگراه به سبک و سنگین کردن بین ترافیک بزرگراه و وسایل نقلیه رمپ است. شرح مفصلی از استراتژی جدید کنترل رمپ در بخش بعدی ارائه شده است.
فلسفه کنترل
دو هدف از استراتژی کنترل SZM به حداکثر رساندن توان خروجی بزرگراه و تضمین کاهش زمان انتظار رمپ نسبت به حد آستانه ای از پیش تعیین شده برای هر رمپ است. در این الگوریتم دو محدودیت وجود دارد. یکی محدودیت زمان انتظار رمپ است، که زمان انتظار رمپ تحت مقدار از پیش تعیین شده در طول دوره کنترل را محدود می‌کند. دیگری محدودیت ظرفیت زون است که ورودی زون را طوری تنظیم می‌کند که کل حجم ورودی از ظرفیت زون تجاوز نکند. بازتاب این دو محدودیت، دو سطح طراحی در استراتژی SZM خواهد بود: طراحی سطح رمپ^[۴۴] و طراحی سطح زون و لایه^[۴۵].
طراحی سطح رمپ
حداقل نرخ آزاد سازی در هر ۳۰ ثانیه توسط معادله (۳-۳) برای اطمینان از محدودیت اول محاسبه می‌شود.

۲-۳-۵: عملکرد توسعه محصول جدید
عملکرد توسعه محصول جدید یک ساختار چندبعدی است. محققان با بهره گرفتن از ارزیابی عملکردها و اقدامات مختلف براساس تحقیقات مختلف تمرکز می کنند (کوپر و همکاران ۱۹۹۶). امروزه سرعت یافتن فرایندهاى توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و خدمات در بازار مسئلهاى است که شرکتها و سازمانها توجه خاصى به آن دارند.

اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقهاى شامل سه زمان ۱) زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه براى محصول جدید تا مرحله قبل ازعرضه محصول در بازار؛ ۲) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار و بازار سنجى محصول؛ ۳) زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سر به سر و کسب سود؛ در نظر بگیریم، شرکت و سازمانى برنده واقعى خواهد بود که در این مسابقه برنده هرسه بخش باشد. کسب چنین موفقیتى منجر به این خواهد شد که فرایند توسعه محصول را یک فرایند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم. جالب است که هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رویکردهاى ارائه محصول به بازار را بین رقبا شاهد خواهیم بود.
این رویکردها عبارتند از:
۱) رویکرد اولین در بازار: سازمان علاقهمند است اولین سازمانى باشد که محصول جدیدى را به بازار عرضه مى دارد.
۲) رویکرد سریع ترین دنباله رو: در این رویکرد سازمان نمىخواهد همچون حالت قبل اولین عرضه کننده محصول جدید در بازار نام بگیرد، ولى راغب است سریعترین شرکتى باشد که همان محصول را به بازار عرضه مى دارد.
۳) رویکرد دنباله رو عادی: سازمان اولین دنبالهرو نیست، ولى در زمره دنباله روهاى تولید کننده و عرضه کننده محصول جدید قرار خواهد گرفت. در عصر حاضر، شتاب تغییرات در علوم و فناوریهای سطح بالا به قدری فزونی یافته است که بسیاری از متفکرین بر این باورند که شتاب در نوآوری محصولات تولید شده با تکنولوژی سطح بالا و ایجاد دانش و توسعه آن از سرعت یادگیری بشر فراتر رفته است. پس سازمانهای متولی حتی اگر تمام راهبردها، زمان و سرمایه های انسانی در اختیار خود را صرف یادگیری نمایند، باز هم ممکن است از عهده رویارویی مناسب با این شتاب بر نیایند.
در پژوهشی که توسط مانیان و همکاران (۱۳۹۰) انجام گرفته است: منشأ اصلی موفقیت در کسب مزیت رقابتی برای شرکت ها در آینده، توسعهی موفق و مداوم محصولات جدید و بهبود یافته است. در سی سال اخیر پژوهشهای زیادی بر روی اثربخشی فرآیندهای توسعهی محصول جدید انجام شده و مدلهای گوناگونی جهت سیستماتیک کردن این فرآیندها ارائه شده است. در فرایند توسعهی محصول مقدار زیادی از دانش سازمانی ایجاد، ذخیره، بازیابی و مورد استفاده قرار می گیرد. از اینرو بسیاری از پژوهشگران، این فرایند را به شدت دانشی میدانند و داشتن سیستم مدیریت دانش را عامل مهمی در کاهش عدم اطمینان این فرایند و موفقیت عملکرد محصولات جدید محسوب می کنند. در این مقاله نقش مدیریت دانش و عوامل کلیدی موفقیت در عملکرد فرایند توسعهی محصولات جدید نرم افزاری، بر اساس مطالعه شرکت های نرمافزاری استان یزد مورد بررسی قرار گرفته است. این پژوهش نوع پیمایشی همبستگی است که بر این اساس اطلاعات جمع آوری شدهی ۴۳ شرکت از طریق پرسشنامه، مورد تحلیل قرار گرفته است و نتایج دلیلی را مبنی بر رد فرضیه های سه گانهی این پژوهش نشان نداد. در پایان پیشنهادهایی بر اساس نتایج حاصل ارائه شده است.
با توجه به مطالعات صورت گرفته شاخص های مورد استفاده قرار گرفته شده توسط محقق به صورت زیر می باشد:

خلاقیت فردی با سه مؤلفه انگیزه ، منابع و مهارت ها معرفی می شود . به طور مشابه همین مؤلفه ها در بر گیرنده نوآوری سازمانی نیز می شوند؛ اگر چه در روش متفاوتند.
۲-۳-۱-۱- انگیزه درونی
همانطور که خلاقیت فردی نیازمند این است که افراد برای خلاق بودن در کار خود برانگیخته شوند، نوآوری سازمانی نیز مستلزم داشتن نوعی فرهنگ سازمانی است که نوآوری را تشویق کند. وقتی مدیر عالی اجرایی از پرورش دیدگاه نوآوری کوتاهی می کند و به شرایط موجود اکتفا می کند، تغییر غیر محتمل خواهد شد. در شرکت هایی مثل مایکروسافت ، رهبران (شامل رئیس و همکار مالی آن شرکت بیل گیتز^[۱۴]) نوآوری را به عنوان بخشی از نظم طبیعی کارها در نظر می گیرند، با این همه ، عجیب نیست که امور نوآور همیشه در دست اقدام است.

۲-۳-۱-۲- منابع نوآوری
همانگونه که افراد باید مهارت های ابتدایی خاصی برای خلاق بودن داشته باشند، سازمان ها نیز برای ممکن ساختن نوآوری باید منابع ابتدایی معینی را داشته باشند. برای مثال برای نوآور بودن ، سازمان ها باید آنچه که مربوط به منابع مالی و انسانی می شود را در اختیار داشته باشند. با این همه، اگر نیروی انسانی ماهر و منابع مالی که می تواند منجر به نوآوری شود وجود نداشته باشد، رکود و کسادی محتمل خواهد بود. (گرینبرگ و بارون ، ۲۰۰۰)
۲-۳-۱-۳- مدیریت نوآوری
سرانجام، همانطور که افراد باید مهارت های خاص خود را برای خلاق بودن پرورش دهند، سازمان ها نیز باید شیوه های خاصی از مدیریت افراد را جهت تشویق نوآوری توسعه دهند که در حقیقت “مهارت های مدیریت نوآوری” می باشند. مهم ترین موضوع در این خصوص ، اهمیت تعادل است. بخصوص، مدیران هنگامی نوآوری را ارتقاء می بخشند که بین سه موضوع کلیدی تعادل ایجاد کنند : اهداف^[۱۵]، سیستم پاداش^[۱۶] و فشار زمانی^[۱۷].
اهداف
نوآوری سازمانی زمانی ارتقاء می یابد که اهداف دقیقاً با رسالت^[۱۸] سازمان مرتبط باشد اما نه آنقدر مشخص باشد که دست افراد را برای فعالیت ببندد. اگر این قبیل محدودیت ها تحمیل شود نوآوری شکوفا نخواهد شد.
سیستم های پاداش
سیستم های پاداش باید به طور منصفانه و همچنین سخاوتمندانه به همکاری های افراد ارج نهد، اما آن ها نباید آنقدر جزیی باشند که هر حرکتی را با پاداش یا جایزه نقدی مرتبط سازند. در غیر این صورت افراد از پذیرش ریسک که نوآوری را ممکن می سازد دلسرد می شوند.
فشار زمانی
مدیریت نوآوری مستلزم یک تعادل دقیق در رابطه با فشار زمانی است که به کارکنان اعمال می شود. اگر این فشارها زیاد باشد، ممکن است قوه تخیل افراد از بین برود و راه حل های تکراری ارائه دهند. از طرف دیگر، اگر این فشارها خیلی ضعیف باشد، ممکن است افراد اضطرار زمانی را احساس نکنند و تصور کنند که پروژه آنقدر با اهمیت نیست که لازم باشد برای آن خلاقیت به خرج داد . (گرینبرگ و بارون^[۱۹]، ۲۰۰۰)
۲-۳-۲- موانع خلاقیت و نوآوری
موانع خلاقیت و نوآوری یک موضوع متنوع و گسترده است ، چراکه این موانع مختلف و چندگانه هستند. بسیاری از این موانع می توانند به موانع فردی، محیط اجتماعی و یا محیط کاری طبقه بندی شوند.برای مثال ونگ و پنگ^[۲۰]، برخی از این موانع را در مطالعه خود در رابطه با صنعت هتل داری مشخص کرده اند. فشار زمانی، منابع ناکافی، ارزشیابی و وضع موجود از جمله موانعی بوده است که محققان آن ها را مورد ارزیابی و تحلیل قرار داده اند. (سدی و ال دوبیسی^[۲۱]، ۲۰۰۸، ۵۸۱)

برخی از موانع خلاقیت که در گرایشات انسانی وجود دارد و از خلاق بودن بیشتر افراد جلوگیری
می کند و همچنین بعضی از روش های فیزیولوژیکی برای بهبود خلاقیت را بیان می کنند. آن ها این موارد را اینگونه طبقه بندی می کنند:
مقاومت در برابر تغییر^[۲۲] : خلاقیت و تغییر با یکدیگر ارتباط تنگاتنگی دارند. برای ایجاد تغییر، خلاقیت مورد نیاز است و همچنین خلاقیت نتیجه تغییر است. هم خلاقیت و هم تغییر متضمن جهت گیری جدیدی هستند. هر دوی آن ها با عدم اطمینان و ریسک در ارتباطند. بسیاری از افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند چراکه تغییر مستلزم کار سخت است. تغییر نیازمند دگرگونی در الگوها، عادات و رویکردهاست. از سوی دیگر، تغییر امری مثبت است زیرا جایگاه و موقعیت فرد می تواند از طریق تغییر بهبود یابد، موجب افزایش رضایت خاطر و ارتقاء قابلیت های منحصربه فرد شخصی شود. بسیاری از کارشناسان خلاقیت معتقدند که افراد به طور طبیعی در برابر تغییر مقاومت نمی کنند بلکه شرایط (از طریق تجربیات منفی گذشته) آن ها را مجبور می کند که در برابر تغییر مقاومت کنند. در سازمان های تجاری، تغییر غالباً به عنوان بهبود حمایت می شود. زمانی که انتظار ضمنی برای ترقی و پیشرفت تحقق نمی یابد، افراد سرخورده و بدبین می شوند و احتمالاً در آینده از تغییر استقبال نخواهند کرد.
مقبولیت اجتماعی^[۲۳] : انسان ها به عنوان حیوانات اجتماعی نیاز قابل توجهی به خویشاوندان و بستگان دارند .یکی از روش هایی که می توان از آن طریق در یک گروه پذیرفته شد این است که ارزش ها ، هنجارها و رفتارهای آن گروه را پذیرفت. ما این نیاز را در دوران نوجوانی به رسمیت می شناسیم و می پذیریم. چه بزرگسالان آن را به رسمیت بشناسند یا نه، این نیاز یکی از نیازهای قوی برای همرنگی و متابعت اجتماعی است.
این پدیده توسط یک مطالعه روانشناسی اجتماعی مشهور نشان داده شده است. این مطالعه به این نتیجه رسیده است که نیازهای اجتماعی انسان ها قویاً ” همرنگی اجتماعی^[۲۴] ” را تشویق می کند. این پدیده تأثیر منفی قابل ملاحظه ای بر خلاقیت و تمایل به اتخاذ مسیری جدای از مسیر گروه دارد.
عادت ها^[۲۵] :رفتارهای همیشگی و از روی عادت به شدت می تواند مانع از بروز خلاقیت و تغییر شود. عادت های جسمانی و فیزیکی فعالیت های پیچیده ای هستند که به طور خودکار انجام می شوند. برای مثال ، فعالیت هایی مثل رانندگی آنقدر از روی عادت است که ممکن است شخص را به گاراژ منزل بکشاند بدون اینکه چیزی به خاطر آورد.
تخصصی شدن^[۲۶] : تخصصی شدن در مراقبت های پزشکی به یک امر مهم تبدیل شده است . سازمان های امروزی بدون اعضای ستادی که در رشته ها و زمینه های ویژه خود بسیار تخصصی شده اند نمی تواند فعالیت کند. با این همه، وقتی افراد تخصص های دیگران را دست کم می گیرند ، خلاقیت می تواند از بین برود. ترکیبات جدیدی از تخصص ها برای تغییر و خلاقیت بیشتر در بین منابع قوی تر وجود دارد. حتی شیوه تفکر افراد نیز می تواند تخصصی شود. برای مثال، بعضی از افراد تجزیه تحلیل می کنند و بقیه ترکیب می کنند. تجزیه تحلیل به معنای تفکیک و جداسازی یک کل به اجزای سازنده آن برای کشف خصوصیات هر جزء و رابطه آن با دیگر اجزاء و کل مورد نظر می باشد. ترکیبی از هر دو رویکرد برای خلاقیت و تغییر لازم می باشد.
پذیرش اولین راه حل^[۲۷] : دیگر گرایش ناآگاهانه رایج در بین انسان ها ، “قانع شدن^[۲۸] ” است. بدین معنا که ذهن اولین جوابی که برای مشکل پیدا کرد را قبول می کند و جستجو برای راه حل های بیشتر را ادامه نمی دهد. روانشناسان این پدیده را آزمایش کرده اند و به این نتیجه رسیده اند که وقتی افراد برای یک رویداد توضیح خاصی را تنظیم و ارائه می کنند، حتی اگر در مقابل اطلاعات متناقض قرار گیرند، به سختی عقیده خود را تغییر و یا مورد بازبینی قرار می دهند . (سدی و ال دوبیسی، ۲۰۰۸، ۵۸۲)
گورتین^[۲۹] (۱۹۹۸) نیز در مقاله خود به برخی از موانع خلاقیت و نوآوری اشاره می کند که در ادامه به برخی از آن ها اشاره می کنیم.
پارادایم های محدود^[۳۰] : بزرگترین مانع خلاقیت در هر سطحی پارادایم ها هستند. پارادایم واژه ای است که کاملاً به غلط از آن استفاده شده و به خوبی درک نشده است. یک پارادایم روش کلی تفکر، درک ، ارتباط برقرار کردن و دیدن جهان است. مهمترین نکته برای درک یک پارادایم این است که پارادایم ها در سطح ناخودآگاه مغز کار می کنند. ما معمولاً از پارادایم های خود آگاه نیستیم.
پارادایم ها هم می توانند مفید باشند و هم مضر. در یک مفهوم، آن ها سیستم ایمنی ذهن^[۳۱] در برابر ایده های جدید و احتمالاً خطرناک هستند. از سوی دیگر، اگر آن ها از پذیرش هر ایده جدیدی ممانعت کنند می توانند بیشتر خطرناک باشند. مشکل این است: ما کاری را انجام می دهیم (تصمیمی اتخاذ می کنیم) و سپس به یک روش خاص واکنش نشان می دهیم که بر اساس دلایل ناخودآگاه است. دلیلی که ذهن خودآگاه ما با آن موافق نیست. بنابراین پارادایم ها مانع خلاقیت می شوند. آن ها تفکرات و فعالیت های ما را به روشی محدود می کنند که ما از آن آگاه نیستیم.
مدل های ذهنی نامناسب^[۳۲] : بعد از مطالعه و بررسی پارادایم ها لازم است که مفهوم مدل های ذهنی نیز بررسی شوند. مدل های ذهنی و پارادایم ها در ارتباط نزدیک با هم هستند. پارادایم ها مدل های ناخودآگاه^[۳۳] ما هستند در حالیکه مدل های ذهنی خودآگاه^[۳۴] (هوشیار) هستند.
۲-۳-۳- عوامل مؤثر بر نوآوری سازمانی
مطالعات زیادی در زمینه شاخص ها و عوامل اثرگذار بر نوآوری سازمانی وجود دارد. به طور کلی می توان این عوامل را به سه دسته عوامل فردی، سازمانی و محیطی طبقه بندی کرد.
۲-۳-۳-۱- عوامل فردی
وقتی به دنبال یافتن علت نقاط قوت یک سازمان در نوآوری و بدعت گذاری هستیم، یکی از مهمترین عواملی که فوراً جلب توجه می کند، نقش انسان ها و اعضای سازمان و ویژگی های شخصیتی آنان است (کینگ و اندرسون ، ۱۳۸۶ ، ۱۲۰). در واقع این انسان ها هستند که تصمیم می گیرند دانش و قابلیت های خود را در خلق ایده ها و محصولات جدید . (کریتنر و کینیکی^[۳۵]، ۲۰۰۴، ۳۹۵) در مطالعه لین^[۳۶] (۲۰۰۶) منظور از عوامل فردی متغیرهایی در زمینه قابلیت انطباق فردی نسبت به تغییرات یا چالش های شغل و همچنین متغیرهایی در خصوص نگرش افراد نسبت به شغل محوله می باشد. بنابراین یک کارمند با درجه انطباق و سازگاری بالا و نگرش مثبت ، توانایی نوآوری قوی تری خواهد داشت. (لین، ۲۰۰۶، ۲۷۱)
نقش رهبران و مدیران عالی نیز به عنوان یکی از عوامل فردی در بروز خلاقیت و نوآوری قابل ملاحظه است. جانگ و دیگران^[۳۷] (۲۰۰۳) بیان می کنند مدیران عالی به چند طریق می توانند بر خلاقیت و نوآوری سازمانی تأثیرگذار باشند. اول، آن ها زمینه های کاری که در آن کارکنان با اهداف ، مشکلات و راه حل ها تعامل دارند را تعریف کرده و شکل می دهند. رهبران با ترسیم چشم انداز^[۳۸] شرکت که بر خروجی های بلند مدت بیشتر از خروجی های کوتاه مدت تأکید دارد، می توانند به کارکنان جهت داده و کوشش های آنان را به خروجی ها و فرایندهای کاری خلاق پیوند زنند. دوم، رهبران سازمانی عامل اصلی اثرگذار بر فرهنگ سازمان هستند. با ایجاد و حفظ جو و فرهنگ سازمانی که از کوشش های خلاق حمایت و اشاعه یادگیری را تسهیل می کند، رهبران می توانند به طور قابل ملاحظه خلاقیت سازمانی را تقویت کنند. سرانجام رهبران می توانند سیستمی را ایجاد و توسعه دهند که به عملکرد خلاق افراد از طریق جبران خدمات یا دیگر خط مشی های مربوط به منابع انسانی ارزش یا پاداش قائل شود. وقتی که سازمانی برای کوشش ها و فعالیت هایی که مستلزم مهارت های جدید و تجربه از طریق رویکردهای خلاق باشد، پاداش های درونی و بیرونی تدارک ببیند، علاقه کارکنان به درگیر شدن در کوشش های خلاق افزایش خواهد یافت.(جانگ و دیگران^[۳۹]، ۲۰۰۳، ۵۲۷)
همانگونه که تیمورنژاد (۱۳۸۴) بیان می کند، در نقاطی که وظایف مبهم هستند و به خوبی مشخص نشده اند، مانند قسمت هایی از سازمان که مسئول فعالیت های خلاق هستند، به طور کلی سبک مشارکتی رهبری بر مبنای احترام و اعتماد دوجانبه که معمولاً سودمند است مورد توجه قرار می گیرد. مدیری که احتمالاً در چنین موقعیتی از رهبری قرار دارد بر اساس کیفیت های مدیریتی اش رفتار
می کند تا اینکه بر اساس مهارت های فنی ، هنری و سایر مهارت ها عمل کند (هر چند تصور بر این است که چنین مهارت هایی را نیز به خوبی داراست). زیردستان او نیز ممکن است دارای توانایی های فنی و حرفه ای بیش تر از وی باشند، پس او بایستی به همکاری و حمایت آن ها متکی باشد. احتمالاً مجبور است به زیردستان خود مقداری آزادی بدهد و به توانایی ها و قضاوت های حرفه ای ایشان اعتماد داشته باشد (تیمورنژاد ، ۱۳۸۴ ، ۲۵۳).
۲-۳-۳-۲- عوامل سازمانی
بسیاری از محققین رفتار سازمانی معتقدند که ویژگی های مشخصی از خود سازمان ها، شامل ساختار، جو حاکم و فرهنگ سازمانی بر اتخاذ نوآوری مؤثر است. امبیل^[۴۰] (۱۹۸۸) دریافت که مهارت های مدیریت ، تشویق سازمان برای نوآوری و تأمین منابع نوآوری به بهبود نوآوری سازمانی کمک می کند. (لین، ۲۰۰۶، ۲۷۱)
ساختار سازمانی
ساختار سازمانی و چگونگی تأثیر آن بر نوآوری سازمان از زمینه های بسیار بحث انگیز در ادبیات تغییر و نوآوری می باشد. در طول سه دهه بعد از انتشار نتایج مطالعات برنز و استالکر در زمینه ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی، اعتقاد عمومی بر آن بود که ساختار ارگانیکی یا پویا مناسب ترین شکل برای ایجاد و تسهیل نوآوری سازمانی است و بسیاری از سازمان ها این ساختار را برگزیدند. اگرچه این ساختار به دلیل کاهش سطوح سلسله مراتب سازمان وایجاد فضای بیشتر برای مشارکت و ابراز وجود کارکنان زمینه ساز نوآوری است ولی نباید آن را نسخه ای شفا بخش و نوشداروی هر دردی دانست (کینگ و اندرسون ، ۱۳۸۶ ، ۱۲۶-۱۲۵). در واقع وجود ساختارهای ارگانیک شرط لازم برای نوآوری سازمانی هست اما شرط کافی نیست.